혁신은 한 번의 성공으로 완성되지 않습니다. 그것은 '가장 작은 성공 사례'를 전체 시스템의 '새로운 표준'으로 만드는 고된 과정입니다. 한 명의 점주와 한 개의 점포가 증명한 신뢰가, 1200개 매장의 미래를 바꾸는 힘이 됩니다.

1. 낡은 유행의 종말, 새로운 리더십

김 회장의 사퇴 후, '맛있는 유행' 본사에는 격변의 바람이 불었다. 이사회는 서이수를 '미래 전략 총괄 이사'로 임명하고, 그녀가 3호점에서 검증한 '수익의 밀도 시스템'을 본사의 새로운 경영 철학으로 채택했다.

출점파가 장악했던 조직은 대거 물갈이되었고, 서이수는 본사의 목표를 '가맹점 수 확대'에서 '가맹점포당 순수익률 평균 10% 이상 달성'으로 명확히 재설정했다.

“우리의 모든 시스템은 이제 가맹점의 지갑을 두텁게 만드는 데 집중해야 합니다. 본사가 통제해야 할 것은 물류 마진이 아니라, 브랜드의 품질과 신뢰입니다.” 서이수는 취임 직후 전 직원에게 이 메시지를 전달했다.

하지만 문제는 1,199개의 나머지 매장이었다. 그들은 3호점의 성공을 기적처럼 바라보았으나, 자신들의 오랜 관성을 쉽게 버리지 못했다.

2. 1200개 매장을 위한 '투명한 로열티'

서이수가 제시한 새로운 시스템은 핵심은 '투명한 로열티 모델'로의 대전환이었다.

• 물류 마진 폐지: 본사는 필수 품목 공급에서 마진을 최소화하고, 모든 원가 정보를 가맹점에 투명하게 공개했다. 이는 기존 '차액 가맹금' 모델을 근본적으로 해체하는 선언이었다.

• 정률 로열티 도입: 대신 본사는 3호점처럼 '운영 효율화'를 통해 순수익이 늘어난 매장에 한해, 매출액의 3%를 로열티로 받기로 했다. 로열티의 사용처는 '브랜드 R&D 및 전사적 마케팅'으로 명확히 규정했다.

본사의 수익 모델이 '물품 판매'에서 '가맹점 수익 성장'으로 바뀌자, 본사 직원들의 업무 방식도 완전히 달라졌다. 영업팀은 더 이상 '신규 매장 계약'을 위해 뛰지 않고, '기존 매장의 매출액 증대 컨설팅'을 위해 움직였다.

가장 먼저 변화를 수용한 것은 정우진의 3호점이었다. 3호점은 이미 자체적으로 '수익의 밀도 시스템'을 갖추고 있었기에, 가장 먼저 정률 로열티 모델을 수용했다. 3호점의 순수익은 계속 증가했고, 정우진은 본사에 '성장에 대한 보답'으로 로열티를 기꺼이 지불했다. 정우진은 비로소 '통제받는 점주'가 아닌 '운영 시스템의 주주'가 된 느낌을 받았다.

3. 1호 매뉴얼의 탄생: 희망의 씨앗을 뿌리다

서이수는 3호점의 모든 성공 요소를 집대성한 '맛있는 유행, 미래 표준 매뉴얼 (Ver. 1.0)'을 제작했다. 매뉴얼에는 7가지 핵심 메뉴 KOS, 1인 가구 타겟 포장 시스템, 그리고 직원 이익 공유를 통한 오너십 부여 방법까지 자세히 담겨 있었다.

이 매뉴얼을 받아본 1,199개의 가맹점주들은 회의적이었던 초반과 달리, '절망의 아이콘'이었던 3호점의 성공 스토리에 감동했다. 특히, '투명한 원가 공개'와 '마진 포기'라는 본사의 파격적인 정책에 마음을 열기 시작했다.

가맹점주들은 본사에 쇄도하여 3호점과 같은 컨설팅 및 시스템 도입을 요청했고, 서이수는 이들을 위해 '수익의 밀도 전담 컨설팅팀'을 조직하여 전국의 가맹점을 순차적으로 방문하며 혁신을 전파하기 시작했다.

4. 마지막 한 자리, 그리고 미래의 약속

100일의 미션이 종료되고 1년 후. 유행분식 3호점은 여전히 '낙성대 헬게이트 상권'의 가장 번화한 곳을 지키고 있었다.

정우진은 이제 더 이상 지친 기색이 없었다. 그는 자신의 경험을 바탕으로 다른 가맹점주들을 돕는 멘토 역할을 자처하며 본사의 새로운 시스템 정착에 기여하고 있었다.

서이수가 3호점을 찾았다. 그녀는 깔끔하게 단장된 홀에서 정우진이 직접 내어준 7가지 핵심 메뉴를 맛보았다.

"사장님. 이제 3호점은 단순한 가게가 아닙니다. 1200개 매장의 미래 표준입니다. 사장님과 직원들이 보여준 신뢰와 헌신이 본사의 경영 철학을 근본적으로 바꿨습니다."

정우진은 미소를 지었다. "이 모든 것이 가능했던 것은, 서 이사님이 저희의 '고통을 숫자로 외면하지 않았기 때문'입니다. 마진이 아니라 사람을 남기는 장사를 해야 한다는 걸 깨달았습니다."

서이수는 창밖을 바라봤다. 헬게이트 상권은 여전히 치열했지만, 3호점의 밝은 조명과 따뜻한 활력은 주변의 어둠을 밝히는 희망의 등대 같았다.

한국 프랜차이즈 시장은 여전히 과밀하다. 하지만 이제 '맛있는 유행'은 '가맹점의 수익'을 본사의 최우선 가치로 두는 '지속 가능한 상생 모델'로 무장했다. 1200개의 매장이 '출점 경쟁' 대신 '수익 밀도 경쟁'을 할 때, 비로소 이 낡고 고통스러운 시장에도 성숙한 미래가 찾아올 것이다. 서이수는 이제 이 성공 모델을 국내를 넘어, 글로벌 프랜차이즈 시장으로 수출할 꿈을 꾸기 시작했다.

[경영 인사이트]

혁신의 최종 목표: 시스템의 전환: 한 개의 매장이 달성한 성공(3호점)은 '일시적 성과'가 아닌, '전사적 표준'으로 전환될 때 비로소 조직의 혁신이 완성됩니다. 서이수는 단순한 매출 증대에 머무르지 않고, 물류 마진 폐지와 투명한 정률 로열티 모델을 도입하여 수익의 밀도 시스템을 본사의 새로운 규범으로 만들었습니다. 리더의 역할은 문제를 해결하는 것을 넘어, 해결책 자체를 시스템화하여 전 조직이 낡은 관성(출점 경쟁)에서 벗어나 새로운 목표(가맹점 수익 증대)를 향해 나아가도록 이끄는 데 있습니다. 이로써 브랜드는 '유행'이 아닌 '영속성'을 획득하게 됩니다.